海爾下一步的目標是引爆物聯網。根據預測，在2019年或2020年物聯網將開始引爆?，F在大家把物聯網理解成傳感器。其實傳感器是物聯網一個必要條件，就像移動互聯網是電商的必要條件，沒有移動互聯網就沒有電商。

 

物聯網與互聯網商業邏輯的區別是，互聯網創造了雙邊和多邊市場，因此它是一個交易平臺。而物聯網是一個交互的平臺。交易平臺帶來的是你可以選擇無數東西。但當你的選擇越來越多的時候，你的滿足會越來越少，因為交易并不是以你為中心的。例如，我們不是谷歌、Facebook的用戶，我們只不過是它們的商品。它們獲取我們的數數據，通過算法引導我們購買，控制我們。但是任何時候，愚弄用戶都是不對的。
 

現在是物聯網時代，將來一定以你（用戶）為中心，因為要關注你的體驗。這大概是最大的不同。做物聯網，不能以手段為目的，不能說我做了很多傳感器我就成了物聯網企業。海爾能否引爆物聯網這很難說，但這是我們奮斗的目標。
 

物聯網需要辯證思想和系統論
 

做物聯網企業，中國的傳統文化對此很有利。主要有兩個原因，一是辯證思想，二是系統論。
 

辯證思想來自《易經》——“變易、不易、簡易”——這恰恰是很多國外公司與國外文化所不具備的。在市場上唯一不變的就是變，所以這是我們的一個優勢。
 

第二是系統論，中國從來把事物看成一個整體。經典管理就是做非常細致的分開，把企業分成一個個的部門。現在海爾把部門去掉了，企業是一個整體的系統。
 

現在這個時代，文化起很大作用。戴明在美國發明全面質量管理，但美國人沒有做到，到了日本卻被奉若神明，發揚光大。這是因為美國是個人主義，日本講究團隊精神。實施全面質量管理，最關鍵的一個原則是下道工序是用戶，而美國是個人主義，員工關注自己的工作，不會關心下一道工序的情況，所以無法實施全面質量管理?，F在也一樣，中國的系統論對我們物聯網時代管理非常非常有用，因為物聯網要做的是系統而不是切割。
 

中國企業的突破口是生態
 

未來中國企業的機會在哪？我認為企業品牌可以分為三類：
 

第一類是傳統的產品品牌，像耐克、阿迪達斯之類，中國企業根本趕不上它。原因在什么地方？第一它有產品溢價，它在研發上可以走到前面。第二它們有全世界最廣的銷售網絡、研發網絡。所以按照它的模式，中國企業沒有辦法追趕。
 

第二類是互聯網時代的平臺品牌。像電商平臺，可以一下子做得很大。產品品牌的時候，要么你是名牌企業，要么是是名牌企業的打工仔。中國很多企業都給名牌代工，到平臺品牌時，要么擁有平臺要么被平臺擁有。
 

下一步我覺得應該是生態品牌，一切以用戶為中心。在這個生態里面，應該形成共贏體系，給用戶創造價值。以用戶為中心，和原來的品牌應該不一樣。傳統的產品品牌，現在很多都找不著了，最典型的如日本，日本原來有多少產品品牌！現在都不行了。原因就是它不能形成一個生態。如果只是一個交易平臺，這種品牌也比較困難，因為它只有價格戰，而價格戰最后只是一個零和博弈。
 

我們的目標就是把海爾變成一個生態企業。現在國際上很多學者都認為企業一定會消亡，但是組織不會消亡。所以我們希望海爾變成一個網絡組織。將來科層制組織肯定會消亡。要說一定把組織做成什么樣，現在還不大可能成熟。所以說生態組織到底怎么做，現在只是在探索。但是我認為它一定是一個方向。因為所有的企業就像電腦一樣，都是互聯網的一個節點。如果一臺電腦不連到互聯網上，什么都不是，如果連到互聯網它就無所不能。
 

百年老店是一個錯誤的目標
 

企業不應該以百年老店作為目標。企業應該把成為生態作為目標，如果成為生態這個企業就不是原來的結構，只是一個生態組織而已。

為什么要追求一個百年老店？這沒有什么意思。有一些企業存在時間比較長，它們都自殺過多少次了。IBM快倒臺的時候，郭士納去了之后救活了。GE快不行了，韋爾奇去了又救活了。但這取決于英雄人物，英雄人物離開了，企業可能又不行了。
 

我們現在面對的問題是，第一，所有的中國企業都是在世界舞臺上競爭，面對的對手不再是過去低水平的對手。第二，現在企業都必須轉型，我覺得是很多企業可能還沒有認識到，怎么轉，都覺得我現在還過得下去，包括到海爾來參觀的很多企業，看了之后說這個“人單合一”很好，但是我現在還做不到，你把你們以前那個“日清工作法”給我就行，那就足夠了。現在有的企業還沒有這種危機意識，這是我們要注意的。